Dans la tête du CEO le plus radical au monde : Zhang Ruimin

Note de l’auteur : cet article est en réalité une traduction-adaptation d’un article issu des Corporate Rebels. Ces rebelles présentent sur leur site les nouvelles théories et pratiques du management les plus décapantes, au travers des cas d’entreprises qui les mettent en œuvre. Cet article nous a particulièrement intéressé. Le modèle souple et évolutif d’organisation exposé par Zhang Ruimin fait écho à ce que nous essayons de mettre en place chez Acorus.

 

A propos des Corporate Rebels

Joost Minnaar, Pim de Morree, Freek Ronner and Catelijne Bexkens, connus sous le nom des « corporate rebels » sont en mission pour rendre le travail plus agréable. Ils ont abandonné leur travail frustrant pour organiser un voyage autour du globe pour visiter les organisations les plus inspirantes du monde. Tout en suivant leur liste des personnes à rencontrer, ils partagent tout ce qu’ils apprennent en chemin sur leur site.

Introduction

Zhang Ruimin« Il n’y a rien de comparable au succès » nous a dit Zhang Ruimin quand nous l’avons rencontré. Zhang est le CEO de Haier, dont le siège est à Qingdao, en Chine. C’est maintenant le N°1 mondial des équipements électriques, qui emploie 70 000 personnes.

Zhang était un nom important dans notre liste. Pourquoi ? Il est raisonnablement le penseur du management et du Leadership des temps modernes. (dans un post précédent, nous avons expliqué comment il a conduit avec succès Haier durant plusieurs révolutions organisationnelles de 1984 à nos jours)

Le succès remarquable de Haier est largement reconnu. Plus de 10 000 entreprises viennent en visite chaque année. Cependant, Zhang ne rencontre personnellement qu’une vingtaine de visiteurs étrangers. Nous avons eu l’honneur d’en faire partie.

Nos échanges ont porté sur l’importance de l’organisation évolutive, la transformation de l’organisation, le rôle des leaders, et le futur du travail. Ses réflexions sont reproduites ci-dessous.

A propos de l’importance de l’organisation évolutive

« Il n’y a rien de comparable au succès. Ce n’est pas une question de réussite. Il s’agit de s’adapter à des temps qui changent. Nous essayons de changer avant que la crise ne nous frappe.

J’ai étudié les solutions adoptées par les entreprises traditionnelles et j’en ai conclu que la plupart ne sont pensées que pour le court terme.

Clairement, la plupart ne marchent pas à long terme. C’est illustré douloureusement par la « maladie des Fortune 500″, et l’effondrement de nombreuse entreprises familiales japonaises »

La maladie des Fortune 500

Par « maladie des Fortune 500 », Zhang fait référence aux 90 % des entreprises du classement originel (de 1955) du Fortune 500 qui n’en font aujourd’hui plus partie aujourd’hui. Elles ont été incapables de faire face aux disruptions des 6 dernières décennies. Cela signifie que les grandes entreprises ne peuvent pas survivre facilement sur le long terme.

On pourrait conclure que beaucoup des entreprises faisant partie du classement actuel Fortune 500 seront bientôt remplacées par d’autres entreprises innovantes, venues de marchés ou d’industries émergents. C’est ce qui arrivera si elles ne réussissent pas leur transformation à temps. C’est le résultat évident d’une économie de marché toujours plus orientée vers ces utilisateurs, exigeante et dynamique.

« Il y a de nombreuses années, j’ai appris de la philosophie du management occidental comment organiser en silos, en branches et en « business unit stratégiques ».

Mais les temps ont changé, et la complexité de notre environnement augmente. Ces éléments font que les demandes des utilisateurs ne peuvent plus être satisfaites avec les idées du management traditionnel

Pour nous cela a créé une situation périlleuse. C’est pour cela qu’en 2005 nous avons commencé à développer notre nouveau modèle d’organisation, appelé le modèle RenDanHeYi. C’est notre réponse à la complexité croissance »

A propos du modèle organisationnel

« les modèles organisationnels ne peuvent plus être rigides. Ils doivent être « vivants ». Quand nous avons rencontré Kevin Kelly (le fondateur et éditeur exécutif de Wired magazine), il nous a exposé des idées similaires.

Kelly pense que les organisations devraient être organisées comme des villes, car les villes ont prouvé leur capacité à être immortelles. Et les villes bougent constamment. C’est pourquoi nous travaillons avec des objectifs qui évoluent.

Les organisations traditionnelles travaillent encore de façon linéaire. Les organisations les plus à l’avant-garde ont compris que nous vivons dans un monde non-linéaire. Viser un objectif qui évolue est impossible avec une approche archaïque linéaire.

Nous avons créé des unités (microentreprises) qui s’auto-organisent via notre modèle RenDanHeYi. Cela permet à ces unités de saisir les opportunités quand elles se présentent. »

A propos du modèle RenDanHeYi

« avec le modèle RenDanHeYi, nous entrons véritablement dans l’ère du réseau. Mais cet aspect de réseau n’est même pas le plus important. Le plus important, c’est que nous ne devrions plus déléguer ou donner le « pouvoir » aux employés.

Il est maintenant temps pour chaque employé de devenir son propre patron. Même Peter Drucker nous a dit « tout le monde peut être un CEO. Et si tout le monde agit comme un CEO, nous allons progresser collectivement en tant qu’entreprise, et nous ne sommes plus dépendants de quelques personnes clés.

Ainsi, avec le modèle RenDanHeYi, nous nous éloignons de ce qui pourrait ressembler à un empire (avec sa traditionnelle pyramide) pour se rapprocher d’une forêt tropicale (avec une plateforme en réseau ouvert)

Tout empire peut finir par s’effondrer. Une forêt tropicale, à l’inverse, peut être entretenue »

A propos de la transformation organisationnelle

« en 2015, au Drucker Forum, beaucoup m’ont dit que le modèle RenDanHeYi serait impossible à mettre en place. De nombreux leader avec qui j’ai parlé, y compris le CEO d’IBM, m’ont dit qu’il leur serait impossible de le mettre en place.

Mais nous l’avons fait. La transformation, et le renversement de la pyramide, ont été réalisés, pas après pas, en 12 ans. Cela a créé beaucoup de conflits en interne, pour passer de la traditionnelle « chute d’eau » à une approche en parallèle des process.

La transformation récente de la société GEA que nous avons racheté prouve que le modèle est applicable de façon universelle. Pourquoi est-ce que cela marche ? Parce que tout le monde veut être respecté, travailler avec dignité, et réaliser son plein potentiel.

A GEA nous avons commencé par une microentreprise, maintenant il y en a 5 ou 6. Cela montre que les gens souhaitent basculer d’un rôle d’exécutant vers un rôle d’entrepreneur. »

A propos du Leadership

« Ne parlons plus du leadership traditionnel. Nous devons nous focaliser sur le développement de leader servant, comme me l’a dit le professeur Danah Zohar (auteur de The Quantum Leader).

Nous voulons que tout le monde chez Haier soit un leader servant. Et c’est très important pour moi. Comme je vous l’ai dit, nous avons acheté la division équipements électriques de GE. Peu après, j’ai visité une de leurs usines et rencontré 500 managers.

J’ai rappelé à ces managers la seconde phrase de leur déclaration d’indépendance américaine. Elle dit « tous les hommes sont créés égaux ». Chez Haier, nous voulons que les gens deviennent véritablement égaux et autonomes.

Dans cet esprit, j’ai dit aux managers de GEA que je n’allais pas les diriger. Ce sont nos utilisateurs qui vont les diriger. C’est l’unique raison pour laquelle nous devons être aussi proches de nos clients.

Dans le modèle RenDanHeYi, ce sont les utilisateurs qui payent les salaires. C’est fondamentalement différent de la façon traditionnelle de travailler. Les employés doivent créer de la valeur eux-mêmes. Et s’ils ne peuvent pas apporter de la valeur à nos utilisateurs dans les 3 mois, alors ils devront partir. »

A propos du futur du travail

« actuellement, nous visons dans l’ère internet. Et dans cette ère, n’importe qui ou n’importe quel groupe de personne peut monter sa propre entreprise. Mais il n’y aura pas de place pour les entreprises traditionnelles.

L’organisation en plateforme sera le futur. Beaucoup de plateformes seront construites, et la décentralisation sera très importante. La compétition entre sociétés à l’ère d’internet n’est plus entre les entreprises, mais entre les plateformes. Soit vous gouvernez votre plateforme, soit une plateforme vous gouverne.

L’internet des Objets va promouvoir la transparence et l’intégrité, l’honnêteté et le partage.

Il y aura plus d’attention à l’écosystème, et l’économie sera plus collaborative. Dans le futur, l’accès sera plus important que la propriété. »

A propos de différences culturelles entre l’Est et l’Ouest.

« Pourquoi cette histoire se passe-t-elle en chine ? Parce que les entreprises occidentales sont endoctrinées avec les vieilles habitudes de pensées du management traditionnel. A l’Ouest, vous pensez à l’échelle individuelle. A l’Est, nous voyons la globalité, le tout. Nous avons une vision bien plus holistique »

« Avoir du succès aujourd’hui ne veut pas dire avoir du succès demain. C’est comme votre empreinte dans le sable à la plage. Quand une vague arrive, elle efface doucement tous vos pas précédents. »

Chez Haier, nous encourageons la culture de la remise en question de soi. La chose qui nous différencie est que nous faisons toujours notre auto-critique. »

à lire aussi
Silver Alliance à Silver Expo

Acorus au salon Silver Expo 2018

Acorus n'était pas exposant au salon Silver Expo qui se déroulait à la porte de...

Acorus EquipHotel

Acorus en Photo : spécial hôtellerie

Nous voilà équipés en novembre avec les bons outils pour vous proposer des photos de...

camion Acorus

Tiens, j’ai encore vu un camion Acorus…

Un certain nombre de véhicules et de camions Acorus circulent en effet en Ile de...

Toutes les actualités

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *